Şimdi Ne Yapıyoruz?

Gary Hamel’i çok severim. Exeter’de okurken Strateji dersinde hocamız Alex Janes sürekli “Prahalad ve Hamel”den alıntılar yapardı ve onların çalışmaları üzerinden örnekler verirdi. Biz de projelerimiz için sürekli onların makalelerini okurduk. Bu kitabı rafta görür görmez resmen 2011’e gittim ve kendimi o büyük amfide Alex’i dinlerken buldum. O yüzden Hamel’in “Şimdi ne yapıyoruz” kitabını da hiç düşünmeden aldım.


University of Exeter
Gary Hamel, şirketlerin değişim, şiddetli rekabet ve inovasyon dünyasında nasıl başarıya ulaşabileceklerini anlatıyor.
Genel olarak, önümüzdeki yıllarda organizasyonların hayatta kalıp kalamayacaklarına şu 5 challenge’a bakarak karar verebileceklerini açıklıyor ve her bölümde bir challange’ı açıklıyor. Kitap birazcık textbook tadında, ama anlatımı yine de güzel. Bir kaç aylığına başını bir plazadan içeri sokmuş herkesin “işte bu bizde var/ böyle bir şey bizde asla olmaz” diye karşılaştırma yapabileceği, sıcak gündemler var çünkü. 

Evet, Gary Hamel'in 5 challenge’ının ne olduğuna:
1.       Değerler
2.       İnovasyon
3.       Uyarlanabilirlik
4.       Tutku
5.       İdeoloji

Açıklamaları okumadan önce kendi kendinize bir deneyin bakalım, sadece başlıklara bakarak şirketinizin nerede durduğuyla ilgili bir fikriniz var mı?

Ben bu yazımda sadece İnovasyon üzerinde durmak istiyorum. Gerisini okumayı ve düşünmeyi size bırakıyorum.

Varlığımızı inovasyona borçluyuz...
“Eğer 6 Sigma kurallarına göre gelişmiş olsaydık biz hala çamurduk. İnsanoğlu olarak bizler, sayısız genetik tesadüf ve kopyalama hatasının hisseden, düşünen ve yenilikler üreten toplamıyız. Türümüz dört milyar yıldır süregelen genetik inovasyon sayesinde var olabilmiştir... (Gary Hamel)”
Sadece varlığımızı değil, mutluluğumuzu, refahımızı ve geleceğimizi de inovasyona borçluyuz. Bu yüzden inovasyonu geçici bir moda olarak değil, hayatın gerçeği, tek gerçek olarak görmeliyiz. “Şu anda buna herkes inanmıyor, ancak inanacak” diyor Hamel.

Neye göre, kime göre inovasyon?
Hem Fast Company’nin, hem de Business Week’in yaptığı bir inovatif şirketler Top 10 listesi var. Bu iki listede ortak olan yalnızca 3 firma var: Apple, Google ve Amazon. Peki neden sadece 3 firma ortak? Fast Company neden Toyota, Microsoft ve Sony’i listeye almadı ya da Business Week neden Huawei, Wal-Mart, Novartis gibi firmaları gözardı etti?
Aslında sebebi basit. Çünkü elmalarla armutları karşılaştıramıyoruz. Çeşitli inovasyoncular var ve bunların her biri bir diğerinden farklı. Bunlar neler mi?


1.       Roketler: Yeni iş modelleriyle diğerlerinin arasından sıyrılan genç şirketler. Dezavantajı şu ki, kaderleri bir iki kilit bireyin vizyonuna bırakılıyor ve bu vizyonlar donuklaştığında inovatif yönleri kayboluyor. IKEA, Starbucks, Southwest Airlines bunlara örnek.

2.       Ödüllüler: Bunlar da Ar-Ge’ye inanılmaz yatırımlar yapan, inanılmaz bütçeleri olan ve sürekli buluşlar yapan şirketler. Ve inovasyonu dar alanda yapan şirketler. Microsoft, Samsung, Intel buna örnek gösterilebilir. Dar alanda olmalarını da Intel gibi server ve PC’lerde lider olan bir çip üreticisinin (Intel Inside logosu, ve o 4 notadan oluşan aşırı ayırdedici melodiyi hatırlayın) smartphone ve tabletlerde varlık gösteremeyişiyle örnekleyebiliriz.

3.       Sanatçılar: İşleri yaratıcılık olan, ve inovasyonun başlıca ürünleri olduğu şirketler. Sanatçılar yapısal aantaja sahiptir ve her şeyleri farklıdır. Burada inovatif bir fikri patronunuza savunmak için saatlerce dil dökmek zorunda kalmazsınız. Sanatçı-inovasyoncu bir firma olan IDEO’nun prensiplerinden bazılarını belki de Sanatçı olmayan sıkıcı firmalar da uygulayabilirler:
-Çılgınca düşünceleri yüreklendirmek,
-Görselliği kullanmak,
-Niceliğe önem vermek,
-Çabuk yargıya varmamak,
-Gündeme odaklanmak,
-Başkalarının fikirlerini dayanak almak.


4.       Siborglar: CFO’ların tanrıdan ziyade hizmetçiye benzediği başka bir güneş sisteminden gelmiş gibi olan şirketler. Sonsuz buluşçulardır ve stratejik bakımından aşırı esnektirler. Tabii ki doğru tahmin ediyorsunuz. Google, Apple ve Amazon gibi firmalardan bahsediyorum. Bunların belirli bir iş modelleri yoktur ve sıradışı yönetim uygulamaları vardır. Mesela Apple’ın “kullanım zevki” takıntısı gibi. Siborgları ödüllülerden ayıran şey “dar alanda değil çok boyutta inovasyon yapmaları” ve onları roketlerden de ayıran şey “muhtemelen seneye de inovasyon ödülü alacak olmaları”dır.

5.       Yeniden doğan inovasyoncular: Yıllarca sektöre liderlik etmiş sıkıcı, boğucu, maksimum hiyerarşik düzende işleyen devasa yapılardır. Artık ilerleyemediklerini gördükleri anda keskin bir manevrayla inovasyona döndüler ve yeniden doğdular: PG, Ford, IBM.

Bu tip köklü firmalarda eksik olan şey kaynak yetersizliği (tabii ki) ve/ veya yaratıcılık değil, inovasyon öncesi süreçlerin yokluğudur. Mesela işyerinin inovasyoncusu olarak eğitilmiş çalışan yoktur, bürokratik zırhlar vardır, net inovasyon hedefleri yoktur, inovasyonun ne olduğu bile açık değildir.

Buraya kadar olan kısım inovasyon bölümünün sadece küçük bi kısmı. Kitapta inovasyon bölümünün ilerleyen sayfalarında ilham verici tasarımlardan, başarılı inovasyoncuların ortak özelliklerinden, inovasyonun müşteriye kattığı duygulardan (değer veriliyorum/ dahil ediliyorum/ eğleniyorum...) ve Apple’ın tutkusundan (tabii ki inovasyondan bahseden bir kitabın Apple’ı anlatan bir bölümü olmayacağını düşünmemiştiniz, değil mi?) bahsediyor Hamel.

 Diğer challenge’lar için ve inovasyonu –en azından teoride- özümseyebilmek için alın okuyun derim. Hem Gary Hamel’la tanışmış olursunuz, hem de belki CK Prahalad’la da tanışmanıza vesile olur :) 
Optimist Yayınları’ndan.

Bu blogdaki popüler yayınlar

Batna, Zopa ve Sonuç Alıcı Müzakere

Neden ile başla - Simon Sinek

Müzakere Oyunları